7 天验证产品思路、10 小时找到基础共识：来自谷歌的“Foundation Sprint”完全指南

要理解 Foundation Sprint，需要先了解它的前身——Design Sprint。Design Sprint 诞生于 Google 的一次高压实验。当时，Jake 为挽救一个停滞三年的项目（Google Meet 前身），决定放弃追求完美的文档和 PPT，而是带领团队清空整整一周的日程，只专注于构建一个足够真实的产品原型来进行测试。

这次经历让 Jake 意识到，让团队高度聚焦于单一目标是多么高效。后来他加入 Google Ventures 和 John 一起，将这一方法论与数百家创业公司合作实践，并最终将其提炼成一个为期五天的标准化流程：

• 描绘路径（Map）
• 构思草图（Sketch）
• 做出决策（Decide）
• 构建原型（Prototype）
• 用户测试（Test）

这个流程能帮助团队在一周内就验证一个大胆的想法是否可行。

Jake 和 John 离开 Google Ventures 创立了自己的风投公司 Character Capital 后，将重心放在了“0阶段”的超早期项目上：这些公司通常没有产品、没有收入。他们发现，对于这些从零开始的公司，Design Sprint 虽然有帮助，但缺少了更关键的起点。

团队常常在最根本的问题上反复纠结，例如：客户到底是谁？要解决什么问题？和竞争对手有何不同 ？这让他们意识到，必须在设计冲刺之前增加一个全新的环节。因此，他们在 2021 至 2022 年间创造了 Foundation Sprint，专门帮助项目在最早的阶段奠定坚实的战略基础。

Foundation Sprint 的核心理念，是让项目最核心的成员在一开始就清空所有日程安排，完全投入进来。如果是一家初创公司，这个核心团队就是几位联合创始人。如果是在大公司里，那这个团队就是产品、技术、设计、营销等部门的负责人。

他们将聚集在一起，花10个小时左右，完成一系列精心设计的环节。在这个过程中，团队将共同拍板所有关键决策，明确项目的根基，比如“我们的产品如何才能脱颖而出？”“最佳的执行路径是哪条？”。最后，大家会得出一个统一的“创始假设”（Founding Hypothesis）。整个过程通常分为两天，每天花上4到6个小时。

让整个团队放下手头所有工作，听起来有些疯狂，毕竟机会成本很高。但回报也同样惊人：团队只需要两天，就能对核心战略有清晰的共识，而这件事平时可能要花上好几个月。

有了“创始假设”之后，团队就要花两到三周，进行一系列的 Design Sprint。在这个阶段，团队会通过制作产品原型和邀请真实客户测试，来验证当初的假设是否成立。从10小时的 Foundation Sprint 开始，再到几周的 Design Sprint，整个流程就像一张详尽的行动地图。

走完这个流程，就能清楚地知道产品能否打动客户，而这是判断产品能否实现 PMF 的一个关键信号。

Foundation Sprint 分为三个核心阶段：

• 第一阶段是基础（Foundation），
• 第二阶段是差异化（Differentiation），
• 第三阶段是项目推进方法（Project Approach）。

这三个阶段环环相扣，共同构建起最终的“创始假设”。

这个阶段的目的，是回答一些看似简单到令人尴尬，却又至关重要的问题：

• 你的客户是谁？
• 你为他们解决什么问题？
• 市场上的竞争格局是怎样的（包括直接的竞争对手、替代品，甚至是人们自己琢磨出来的土办法），人们现在是如何解决这个问题的？
• 你的团队又拥有哪些独特的优势，例如特殊能力、行业洞察、团队动机等？

这些问题看起来很基础，但在实际操作中，如果让团队成员独立写下自己的答案，会发现每个人的看法都大相径庭。为了高效地达成共识，可以采用一种叫做“Note and vote（独自一起工作）”的方法。

具体来说，例如提出“谁是最重要的客户？”这个问题时，团队中的每一个人，先不互相交流，安静写下自己的答案。他们可能会写下多种不同类型的客户或用户画像。然后，大家一起进行投票，最后由 CEO 或产品负责人最终拍板。

这个流程的好处是，既避免了冗长无效的讨论，又保证了每个人都能独立思考和表达。同时，清晰的决策机制也让团队能快速前进，把精力留给最关键的事情。

当大家看到彼此写下的不同想法时，常常会感叹：“原来还能这么想”或者“我们对这事的理解差太多了”。这个过程的价值，不只是得出一个统一的答案，更重要的是让每个人都看清了决策的全过程，从而建立起真正的共识和信心。最终形成的“基础信息表”，会让人感觉既熟悉又惊喜，因为上面的内容只靠一个人是想不全的。

在这个过程中，团队常常会有一些恍然大悟的“Aha moment”。

• 在讨论“问题”时，大家坐下来深挖后才发现，要解决的真实问题远比想象中模糊。
• 讨论“竞争”时，往往是个转折点。团队会意识到，真正的对手不只是其他创业公司。如果这个问题很重要，客户早就自己在用各种方式解决了，哪怕只是个临时的替代方案或变通方法。把视野放大到这些“隐形”的竞争对手，虽然会让人紧张，但对团队来说至关重要。
• 讨论“优势”，则是在为下一步“差异化”做准备。初创公司拼不过大公司的规模和渠道，所以必须挖出自己独有的能力。

花时间想清楚这些，团队才能为下一步找到自己的独特定位做好准备。这个过程最大的价值，就是把每个人脑子里的想法都摆到桌面上，然后拧成一股绳，得出一个统一的答案。它就像一本操作手册，能帮创始人回答那个最核心的问题：“我这个想法，到底值不值得做？”。

在完成了“基础”阶段的准备工作后，就进入了 Foundation Sprint 的核心阶段：差异化。

这就像在电脑上启动一个应用程序，需要先把正确的上下文加载到大脑的工作记忆中。“基础”阶段正是为思考“差异化”提供了必要的上下文。

人们的精力有限，大脑会自动忽略大多数新产品，不愿意轻易尝试新事物。因此，一个产品必须给出一个明确又独特的承诺，这个承诺要足够吸引人，才能让用户愿意试一试，并且产品最终还要能兑现这个承诺。

“找到差异化”这个阶段的目标，就是让团队一起定义清楚这个给客户的承诺到底是什么。这个阶段结束时，团队会得到一张 2×2 分析图。这张图将成为产品的“北极星”，是整个开发过程中团队需要不断回顾的行动指南。

这个过程同样是结构化的：

（1）第一步：用“经典差异化因素”热身

团队会从一些“经典差异化因素”入手，这算是一个热身活动。这些因子是一些通用的、客户容易理解的维度，例如：

• 快 vs. 慢
• 易用 vs. 难用
• 免费 vs. 昂贵
• 专注 vs. 一刀切

团队成员会各自在这些维度上，标出自家产品和竞争对手的位置。这个练习能帮助大家快速对“差异化”这个概念达成共识，并发现一些潜在的机会。

（2）第二步：创建“自定义差异化因素”

热身之后，就进入了更关键的一步：编写团队专属的“自定义差异化因素”。这些因子更加具体，更能体现产品的独特价值。团队会写下一组组反义词，一头是产品的优点，另一头是与之相对的缺点，然后进行评估。

在一个名为 Latchet 的初创公司的案例中，创始人 Chris 和 James 曾是 Substack 增长团队的工程师，他们想为珠宝设计师、画家这类手工艺者打造一个销售平台。他们的竞争对手是 Shopify 和 Etsy。在使用 Shopify 时，手工艺者需要自己解决营销问题；而在 Etsy 上，平台已经变得商品化，很难建立个人品牌。

Chris 和 James 的想法是，利用他们在 Substack 的增长经验，帮助手工艺者通过社区推荐来找到客户。在进行基础冲刺时，他们写下的自定义差异化因素就包括：

“网络化的 vs 孤立的”以及“无痛的业务增长 vs 劳动密集型的业务增长”。

（3）第三步：画出 2×2 分析图，找到“胜利象限”

在评估并投票选出几个最强的差异化因素后，挑出最关键的两个，分别作为 X 轴和 Y 轴，画出一个 2×2 的分析图。

图表的右上角是理想位置。团队的目标，就是找到一个独特的市场角度，让自己的产品能独占右上角，而所有竞争对手都落在另外三个象限里。这三个象限被戏称为“失败者村”（Loser’s Village）。

对于 Latchet 来说，他们最终选择的两个差异化维度是“帮助你成长”（Helps You Grow）和“合作的”（Collaborative）。他们认为，与 Etsy、Shopify 或在艺术博览会摆摊相比，他们的产品能在这两个方面做得更好。

当然，这张分析图要想站得住脚，必须满足两个前提：第一，这个独特的优势能打动客户，是客户真正在乎的东西；第二，团队有能力真正兑现这个承诺。

（4）第四步：提炼“项目原则”，变成“迷你宣言”

很多人觉得 2×2 图表不靠谱，像是咨询顾问做的“废话”。但这个方法产生的图表完全不同，因为它来自客户视角，由整个团队共同决定，并且接下来还要通过 Design Sprint 去验证。它不是一张只为了得到融资的 PPT，而是指导产品开发的“北极星”。

提炼出几条简单的“项目原则”，形成一份“迷你宣言”。比如，谷歌曾有一条原则叫“快胜过慢”，在开会决策时，任何能让页面快12毫秒的方案都会被优先考虑。对于 Latchet 来说，他们的原则可能是“帮助卖家互相帮助”或“做让卖家赚更多钱的事”。当面临决策时，团队就可以用这些原则来判断哪个选项更符合他们的核心差异化战略。

（5）最终产出

最终，团队会得到两份核心文件：一份是关于项目基本事实的“基础信息表”，另一份是由差异化图表和项目原则组成的“迷你宣言”，后者将成为指导未来所有决策的指南。至此，团队就拥有了一张清晰的、关于如何取胜的作战蓝图。

在解决了“是什么”和“为什么”之后，第三阶段将聚焦于“怎么做”——也就是敲定具体的执行方案。

（1）第一步：把所有可能的路径摆上桌面

当一个项目开始时，团队通常有两种状态。第一种是脑子里有好几个方案，不知道选哪个，就像 Latchet 公司一样，他们可以做独立App、内容平台、Shopify 插件或是完整的解决方案。第二种是团队已经认准了一条路，觉得已经想得非常清楚了。

但无论属于哪种情况，都值得花上大约 4 个小时，把所有可能的路径都列出来看看。就算觉得只有一条路可走，也要逼自己想一想：万一这条路走不通怎么办？有没有备用方案？

这样做的好处是，团队能明确地定下“这是我们的首选，那是我们的备用计划”。这样一来，当进入实验阶段时，失败就不再那么可怕，因为团队早已为转身和调整做好了准备。

（2）第二步：用 Magic Lenses，从不同角度评估方案

为了系统地评估这些方案，团队会使用一个叫“Magic Lenses（魔术镜头）“的工具。这个工具，就好比请来一个完美的顾问团，里面的专家会从各自的角度，帮助分析这些方案的优劣。

每个“镜头”代表一种视角：

• 客户专家：从客户角度看，哪个方案对他们最友好，最能解决问题？
• 务实专家：从效率角度看，哪个方案开发起来最快、最省钱，能最快推向市场？
• 增长专家：从获客角度看，哪个方案能最快地吸引到最多用户？
• 财务专家：从商业角度看，哪个方案能为公司和客户创造最大的长期价值？
• 差异化视角：还有一个重要角度是，哪个方案最能体现在第二阶段时定下的独特优势？

团队甚至可以创建自定义的”镜头”。比如 Mellow 公司的创始人就增加了一个“信念”的视角，用来衡量哪个方案是他们“内心最想做的”。创始人的热情和信念，对项目的成功至关重要。

（3）第三步：权衡利弊，做出选择

团队会在这些不同的“镜头”上绘制他们的方案选项（比如方案 A、B、C、D）。当所有方案都在这些“魔术镜头”上被绘制出来后，整个决策的利弊就一目了然了。

有时候，你会发现某个方案在所有维度上都表现出色，那决策就变得很简单。但更多时候，可能没有一个方案能在所有方面都完胜。这同样是好事，因为它告诉你世上没有完美的决定。

这时，团队就需要坐下来讨论，哪个“镜头”，也就是哪个视角，当下来说是最重要的，然后基于这个最重要的标准来做出选择。

这个过程最大的价值在于，它回答了一个经典问题：“为什么不直接动手做点东西出来，边做边学呢？” 答案是，花几个小时从客户、增长、财务等关键角度把不同方案想清楚，可以省下好几周甚至好几个月的开发和试错时间。

Foundation Sprint 的最终产出是一句清晰的“创始假设”。它通常遵循一个固定的句式：

“如果我们用 [某个方法] 为 [某类客户] 解决 [某个问题]，我们相信，他们会因为 [差异化因素一] 和 [差异化因素二] 而选择我们，而不是 [竞争对手]。”

这句话虽然清晰具体，但终究只是一个“假设”。团队里每个人的理解都可能不一样，甚至假设本身就藏着未经审视的盲点。因此，把它明确地写下来，就是为了给下一步的验证铺路。

接下来是 Design Sprint 的阶段。对于一个全新的产品，最大的风险往往是：“客户真的想要这个东西吗？”。然后，团队会绘制用户体验地图，找出验证这个风险的关键时刻。

以 Latchet 为例，他们认为关键在于用户第一次接触产品时的反应。

因此，在第一个 Design Sprint 中，他们没有开发复杂的产品，而是做了三个不同版本的落地页原型，并用假品牌包装成三家不同的公司。在 Design Sprint 的最后一天，邀请真实客户来访谈，展示这些原型，并和市面上的 Shopify、Etsy 等方案作对比。

为了系统地记录结果，他们用了一个叫“Scorecard（计分卡）“的工具。计分卡把创始假设拆解成几个核心问题，并在访谈后用红、黄、绿三色来打分：

• 客户：我们找的客户对吗？
• 问题：他们真的有我们想解决的那个痛点吗？
• 方法：我们的解决方案吸引他们吗？
• 差异化：他们关心我们的独特优势吗？会因此选择我们吗？
• 共鸣 (Click)：最关键的是，这个产品概念是否让他们眼前一亮，产生了共鸣？这预示着能否找到 PMF。

结果是，Latchet 的第一张计分卡上满是红色。客户和问题都找对了，但他们提出的解决方案和差异化优势完全没打动人。这次虽败犹胜，因为他们只用了一周就发现了问题，而不是好几个月。

带着这次的经验，他们开始了第二次冲刺。他们修改了假设，重新设计了原型（这次还加入了一些真实代码），然后再次测试。这一次，计分卡上虽然还有很多红色，但已经开始出现代表希望的黄色。他们相信自己的差异化方向开始变得清晰。

在第三个 Design Sprint 中，他们再次迭代。这一次，计分卡上出现了奇迹般的全绿色。

通过这样高度聚焦的三次迭代测试，他们从一个不被认可的想法，成功找到了一个能和客户产生强烈共鸣的产品方向。创始人后来感叹，这个流程将他们原本需要3到4个月才能完成的工作，压缩在了短短三周之内。

如今，AI 工具让开发产品变得越来越容易，“先思考再行动”的理念似乎有些过时了。有人可能会问，既然我们能用 AI 飞快地做出原型，还有必要花时间做 Foundation Sprint 吗 ？答案是肯定的，不仅有必要，甚至比以往任何时候都更重要。

AI 工具确实极大地加快了“开发”的速度，但这种速度本身就是个陷阱。一旦开始动手做一样东西，就会产生一种惯性，让人很难停下来。即便方向是错的，也能看到所谓的“进展”，但这其实是在伤害整个项目。这就好像出远门前，肯定会先规划好路线，而不是先上路再说。

用 AI 快速开发，还容易导致产品越来越平庸。因为 LLM 基本上都是在相同的数据上进行预训练的。追求速度的过程中，做出来的东西很可能跟市面上的产品没什么两样。如果团队没有深入思考过自己的独特性，直接用 AI 上手开发，最终很可能得到一个看起来不错，却毫无亮点的产品。它无法回答那个最核心的问题：“市面上有成千上万个 AI 产品，用户凭什么选你？”。

而且，即使你快速发布了产品，你获得的数据也只是关于那些找到并使用了你的产品的人，你无法知道为什么更多的人没有尝试它，也无法知道他们没有用它做什么。他们可能登陆了你的网站，看了一眼然后想，“哦，又一个通用的 AI 产品”，然后就离开了。

而且，即便很快发布了产品，收集到的数据也只是来自那些已经在使用产品的少数用户。根本无法知道，为什么更多的人看了一眼就走，也不知道他们到底需要什么。他们很可能只是登录网站看了一眼并且觉得，“哦，又一个千篇一律的 AI 产品”，然后就关掉了页面。

因此，先放慢脚步，花时间去做一些艰难的深度思考，想清楚产品到底有何与众不同，这是非常有价值的。Foundation Sprint 这个流程，就是逼着团队在动手之前，先把“思考”这件最难的事给完成了。确保团队不是在盲目求快，而是在正确的方向上加速。

可以把开发原型的工作“外包”给 AI，但永远不能把战略思考也“外包”出去。完成了思考这一步，才能真正全速前进。否则，眼前的快，反而会拖慢你长期的发展速度。

这个理念和很多产品专家的看法不谋而合。比如 Bob Baxley（曾在 Apple 和 Yahoo 就职过的产品专家）就提出过一个“原始标记” Primal mark（原始标记）”的概念，他认为动笔画草图或做原型应该越晚越好。因为一旦画出了第一个版本，之后的所有工作都会被这个版本框住，只能在它的基础上修修补补。在构思上花的时间越多，就越有可能找到真正有效的方案。

Foundation Sprint 正是这样一个强制先思考的机制。它让你先别急着构思具体的产品形态，而是先想透“我们为何与众不同”以及“我们要进入一个什么样的市场”。在设计和开发之前，帮助整个团队想清楚“到底该做什么”，并确保所有人目标一致。

对于产品经理来说，Foundation Sprint 是一个绝佳的工具。它提供了一套清晰的流程，带领技术、市场、设计等各个部门的负责人，共同参与到关键的战略决策中。结束后，整个团队就能带着一个清晰的假设，投入到后续的 Design Sprint 中，去验证想法并最终证明其有效性。

创业没有标准答案，充满了不确定性。Foundation Sprint 并非要消除不确定性，而是提供一套系统性的方法来管理它，从而大大增加成功的概率。这个流程的背后，是创始人 Jake 和 John 从数百个项目中总结出的规律：

所有成功的公司，都对自身的独特性有着极其清晰的认知。Foundation Sprint 正是把这种成功经验，变成了一套人人都能用的方法。

这个流程的价值是多方面的。它能帮助团队凝聚共识、激发动力。更重要的是，它让团队从第一天起就和客户站在一起，并肩作战，专注于最重要的事。这种围绕清晰使命和战略所产生的全新活力，或许才是它最宝贵的财富。